Aplicación de costos estratégicos del mercado global a la industria peruana (página 2)
Áreas críticas de
desempeño.
Procesos críticos.
La diferencia entre hacer Benchmarking y hacer un
análisis de competencias es que Benchmarking exige cambios
dentro de la organización. La información
recolectada debe permitir implantar el cambio.
Veamos a continuación el planeamiento de un
proceso de Benchmarking. Tiene tres pasos bien definidos: a)
Planificación. B) Recogida y análisis de datos y c)
Introducción de cambios.
El siguiente problema es cuál frente de
acción analizar. Si estamos buscando mayor eficiencia y
productividad en el uso de los recursos financieros, humanos,
tecnológicos y físicos, estos serían los
cuatro frentes de acción estratégicos:
a) Eficiencia comercial, es decir, estudiar la
evolución de sus productos en el mercado: crecimiento y
participación, éxito de sus campañas y
estrategias, su fuerza de ventas, sus canales de
distribución y sus sistemas de
promoción.
b) Eficiencia administrativa, o sea, costos y
productividad de sus procesos internos, generación de
innovaciones en productos y en procesos.
c) Eficiencia en administración de
riesgos, lo que significa que los estados financieros puedan
ser afectados por fenómenos de iliquidez, alto
endeudamiento y costo financieros, incapacidad de absorber costos
fijos, riesgos de cartera, inversiones no rentables, etc. Y
qué tanto estos riesgos están protegidos ante
eventuales contingencias.
d) Eficiencia financiera, como son el uso de los
recursos económicos propios y ajenos, sus niveles de
endeudamiento, liquidez y solvencia y monto de sus activos
improductivos que están presentes en su Balance. En este
aspecto es muy significativo su flujo proyectado de caja, la
estructura y madurez de vencimientos de sus activos y
pasivos.
El objetivo final de la comparación debe ser la
evaluación de la estrategia, la competitividad, el
éxito comercial y económico de la propia empresa
frente a sus competidores cercanos.
Un Caso de Estudio.
([11])
DECORACIONES JEMAR Benchmarking:
FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
DECORACIONES JEMAR, S.L. es una empresa dedicada a la
comercialización e instalación de armarios a
medida, puertas interiores y exteriores, tanto en ubicaciones ya
existentes como en obra nueva.
La sociedad fue constituida hace poco más de dos
años (agosto de 2005) por dos socios, que aportan tanto el
capital como el trabajo necesario para su funcionamiento. El
local que sirve para exposición y venta es adecuado a su
nivel de actividad actual y está ubicado en pleno casco
urbano, frente a un edificio de viviendas en
construcción.
Los armarios a medida y puertas de interior son, por
este orden, las líneas de producto que componen el grueso
de la facturación de la empresa. Las principales ventajas
competitivas del negocio son el montaje personalizado que ofrece,
la calidad
de los materiales empleados y el cumplimiento de
plazos.
DECORACIONES JEMAR, S.L. vende directamente al
consumidor final. De los cuatro centenares de cuentas que
componen su clientela desde su inicio, la mayoría son
particulares.
PRHOINSA
Prhoinsa, S.A. es una sociedad anónima creada en
1993 y que desarrolla su actividad en el sector de los
suministros hospitalarios. Prhoinsa, S.A. ha desarrollado una
gran eficacia a la hora de gestionar pequeños equipos de
ventas. Esta eficacia viene avalada no sólo por su cifra
media de facturación anual, sino también por los
márgenes conseguidos, en un sector tan competitivo y tan
marcado por los descuentos, y por el alto grado de fidelidad que
muestran sus clientes. Este grado de fidelidad tiene un mayor
valor, ya que se trata de un sector donde el 95% de la clientela
son instituciones públicas sujetas a estrictas normas de
contratación.
Asimismo Prhoinsa, S.A. ha demostrado una alta capacidad
de adaptación a las circunstancias del mercado, puesto que
desde que comenzó su andadura, su principal proveedor (que
supone un 80% de su facturación) ha sufrido continuos
cambios en su estructura social y planificación
estratégica. Esta circunstancia ha obligado a Prhoinsa a
trabajar de forma especial en la gestión de sus equipos de
venta y en la gestión de sus costes (minimizando los fijos
y tratando de funcionar en base a costes variables).
A) AREA DE BENCHMARKING
La selección del área de benchmarking para
DECORACIONES JEMAR se ha basado en la necesidad detectada de
mejorar la comercialización y promoción del negocio
y, especialmente, mantener la cartera de clientes.
A partir del diagnóstico empresarial realizado a
la empresa, se ha centrado el área de Benchmarking en
aprovechar los conocimientos de una empresa de otro sector que
haya implantado con éxito un plan de fidelización
de clientes.
B) PROCESO DE BENCHMARKING
A lo largo de todo el proceso de benchmarking, se ha
tratado de facilitar a la empresa participante DECORACIONES JEMAR
los conocimientos y la experiencia de una empresa de otro sector
en el área de su interés.
En el caso de DECORAC I ONES JEMAR, su principal
preocupación residía en el área comercial,
sobre todo en el mantenimiento de la cartera de clientes. Por
esta razón, el proceso de benchmarking se ha orientado a
aconsejar sobre procedimientos de fidelización
válidos, así como a renovar la orientación
al mercado que debe tener la empresa. Finalmente, se han repasado
las opciones estratégicas que puede acometer la Pyme,
tales como la diferenciación, el asociacionismo o una
mayor especialización.
FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
La fidelización es un proceso que se desarrolla a
lo largo del tiempo. Este proceso comienza por gestionar el valor
percibido por el cliente, al que hay que cuidar mediante la
correspondiente estrategia de relación, en aras de
conseguir su satisfacción, primero, y luego, su
lealtad.
Se trata de aumentar el valor de la compra realizada
para el cliente, con lo que estará más satisfecho y
aumentará la competitividad de DECORACIONES JEMAR. El
"valor" es el que percibe el cliente, no lo que nosotros pensamos
del producto o servicio que vendemos.
Por lo tanto, debemos distinguir entre el valor
aportado- el valor añadido que nosotros damos- y el valor
reconocido – el percibido por el cliente y al que no quiere
renunciar-. Se dice que los clientes valoran los productos en
base a tres aspectos clave:
– Valor de uso. Depende del rendimiento, de la calidad,
de la seguridad asociada al producto.
– Valor de compra. En él influyen el envasado, la
imagen, el prestigio y el posicionamiento del producto, el
empaquetado.
– Valor final. Se refiere al valor residual.
Para el caso de bienes de consumo duradero, como es el
de DECORACIONES JEMAR, lo más importante es el valor final
y el valor de uso. La mayor o menor medida en que la gerencia
traslade al cliente la percepción de estos tres valores,
define el éxito o fracaso.
Durante el proceso de benchmarking se ha analizado
qué es el valor para el cliente de Decoraciones Jemar. Es
una percepción personal de su cliente, que depende de lo
recibido, por un lado, y del precio que ha debido pagar por ello,
por otro. La satisfacción es alta cuando el valor
percibido por el cliente es superior al valor que esperaba
conseguir (sus expectativas).
La evaluación de la calidad percibida depende de
la ponderación de los siguientes atributos de calidad: el
horario, la calidad de los productos, el trato y la
atención, la posibilidad de ver y tocar los
artículos, la variedad de los productos, la amistad
personal y la ordenación en secciones.
La evaluación del precio percibido depende de la
ponderación de los siguientes elementos de coste para el
cliente: el precio de los artículos, los descuentos u
ofertas, el desplazamiento desde el domicilio y la forma de
pago.
Mejoras sugeridas
Según Prhoinsa, la empresa debe procurar aumentar
la calidad y variedad de los productos, en combinación con
una esmerada atención y trato a los clientes, la facilidad
de ver y comparar productos, de promover los pedidos
telefónicos y la oferta de servicios complementarios (como
es el de instalación y post venta), favorecedores de la
creación de una empatía con la clientela, puesto
que esta combinación genera una ponderación
subjetiva muy elevada.
Una buena estrategia con la clientela de DECORACIONES
JEMAR debe crear lazos especiales que soporten una
relación duradera. Hay varios niveles de
relación:
– El nivel elemental consiste en reducir los posibles
niveles de descontento o insatisfacción tras la compra,
interesándose por el resultado de la misma, ofreciendo los
servicios de garantía durante un plazo
adecuado.
– Un peldaño superior es el marketing de
relaciones a nivel de socio, que no creemos idóneo en este
caso.
Para poder utilizar esta estrategia relacional, la
empresa debe conocer a sus clientes, creando procedimientos para
descubrir qué es lo verdaderamente importante para sus
ojos y no sólo desde el punto de vista del negocio. Para
ello, existen varias herramientas
como el análisis de las reclamaciones, la
realización de encuestas o más interesante
aún, la perseverancia en la técnica de la escucha
habitual.
Además, debe ser capaz de satisfacer sus
necesidades, diferenciando a los clientes. No todos los clientes
desean o merecen el mismo trato; hay que reconocerlos bien y dar
el servicio adecuado a cada tipo de cliente. Es muy importante
mentalizarse en mantener un cliente "para toda la vida" y no en
sacar "lo máximo de cada visita". El principio a seguir es
el de no perder un cliente valioso, que siempre resulta rentable
para la empresa.
La personalización en los programas de
fidelización tiene como objetivo mejorar en el
conocimiento de los hábitos de compra, actuar sobre los
clientes más importantes y diferenciar clientes mediante
ofertas y promociones personalizadas.
2.2 Control de
Gestión.
En la evaluación del desempeño de una
organización intervienen numerosos criterios que de no ser
tenidos en cuenta, conducen a conclusiones parcializadas que
limitan la iniciativa y las acciones encaminadas al desarrollo
integral de la empresa y la colocan en una posición
desventajosa ante un entorno que evoluciona más
rápido que ella.
Se considera que la evaluación del
desempeño de la organización debe hacerse con un
enfoque multidimensional y medirse a través de los
criterios siguientes: Estabilidad, Eficiencia, Eficacia y Mejora
del valor, para los cuales si se toma como referencia a
estándares normados o planificados, expresarán el
nivel de efectividad de la organización; y si se toma como
punto de referencia a la competencia, entonces expresarán
el nivel de Competitividad de la organización.
No basta con determinar los criterios, para hacer una
correcta evaluación del desempeño de una empresa,
se requiere también de una interacción
armónica con otros elementos entre los cuales se
encuentran:
Las estrategias, los objetivos de la
organización y sus elementos críticos o
restriccionesLos indicadores que forman parte del Sistema
Informativo del Sistema de Control de
GestiónLos patrones que se toman como referencia
La aplicación de los criterios de
evaluación del desempeño tanto a nivel global
como en los procesos locales para hacer posible el
análisis de las causas raíces del nivel de
desempeño alcanzado por la organización en
general.
Para nuestro caso, de acuerdo al nivel de desarrollo
alcanzado por nuestras empresas industriales proponemos en el
presente trabajo de investigación, el uso del Benchmarking
competitivo para compararnos con la competencia; el empleo del
Valor Económico Agregado, para establecer si efectivamente
la empresa es viable en el largo plazo, combinado con estrategias
para mejorar el desempeño como específicamente se
analiza pormenorizadamente en el punto 2.4 de este
capítulo.
2.3 Valor Económico Agregado.
(Economic Value Added = EVA).
Es una medida de desempeño financiero, que
combina el concepto tradicional de ingreso residual con los
principios de finanzas corporativas modernas, sosteniendo que
todo capital tiene un costo y que las ganancias más que el
costo de capital crean valor para los accionistas.
El EVA es un concepto que se ha conocido en
Latinoamérica en la década de los años
noventa, a pesar que las teorías económicas y
financieras desarrollaron elementos aproximados desde hace algo
más de un siglo.
Alfred Marshall fue el primero que expresó una
noción de EVA, en 1980, en su obra capital The Principles
of Economics: "Cuando un hombre se encuentra comprometido con un
negocio, sus ganancias para el año son el exceso de
ingresos que recibió del negocio durante al año
sobre sus desembolsos en el negocio.
La empresa General Electric lo estuvo utilizando a
partir de los años veinte. Posteriormente, en los 70,
algunos académicos finlandeses lo estuvieron usando y,
entre ellos, Virtanen lo define como un complemento del retorno
sobre la inversión (Return On Investment, ROI) para la
toma de decisiones.
Teniendo en cuenta estos antecedentes, ¿Por
qué la aparición de EVA sólo en los
años recientes? Simplemente porque la
compañía consultora estadounidense Stern Stewart
& Co. ha desarrollado una metodología sobre el tema y
patentado ese producto denominado EVA como marca registrada, pero
que es un concepto general basado en la teoría financiera
y económica de muchos años.
EVA resume las iniciales en inglés de las
palabras Economic Value Added o Valor Económico Agregado
en español. EVA es también llamado EP (Economic
Profit) o utilidad económica, término usado por
otra firma consultora, Mc Kinsey & Co. Otros términos
derivados del Ingreso Residual son aproximados a EVA, aunque no
tengan las características de la marca registrada por
Stern Stewart. Simplemente cada Consultora ha desarrollado su
propio concepto, aunque todos se refieren a aspectos
semejantes.
La metodología de EVA supone que el éxito
empresarial está relacionado directamente con la
generación de valor económico, que se calcula
restando a las utilidades operacionales el costo financiero por
poseer los activos que se utilizaron en la generación de
dichas utilidades.
Ejemplo Aplicación EVA
La Empresa TASCO S.A. presenta una utilidad operativa de
$423.5 millones, para la que tiene que asumir un pago de
impuestos por $148.2 millones, resultando una Utilidad Operativa
después de Impuestos (UODI) de $275.3 millones. El capital
necesario para la operación fue de $896.1 millones y se
identificó un costo de capital del 24.3%, resultando un
cargo por el uso de capital de $217.8 millones. El valor agregado
(EVA) en la operación del año fue entonces de $57.5
millones.
Ejemplo Cálculo
EVA
2.4 Estrategias para Mejorar el
Desempeño.
La planeación estratégica, entre otras
cosas, consiste en una búsqueda sistemática de
posibilidades de acción apoyada en los conocimientos y
experiencia de la empresa. El
2.4 Estrategias para Mejorar el
Desempeño
La planeación estratégica, entre otras
cosas, consiste en una búsqueda sistemática de
posibilidades de acción apoyada en los conocimientos y
experiencia de la empresa. El modelo económico-financiero
es el instrumento que permite evaluar cada uno de los posibles
caminos para elegir el mejor. En principio se pueden considerar
las siguientes posibilidades para plantear alternativas
estratégicas:
Aumento de precios: Esto tiene como consecuencia
una variación del margen y la utilidad, pero un aumento
excesivo de precios puede reducir el volumen de ventas y afectar
negativamente los resultados hasta sacar los productos del
mercado. Temporalmente, una disminución de la venta puede
reducir los requerimientos de capital de operación; pero a
largo plazo producirá un deterioro de la estructura
financiera si las utilidades no son suficientes para generar el
capital de operación requerido para la venta normal. Son
alternativas difíciles de tomar en un mercado de gran
competencia.
Composición de ventas: Los análisis
de rentabilidad por producto y por mercado proporcionan la
información necesaria para definir una política de
precios inteligente y establecer un plan de promoción que
permitan maximizar el margen en relación con la capacidad
de ventas de la empresa.
Reducción de costos: El análisis de
costos departamentales y el análisis de rentabilidad por
producto o por mercado, pueden señalar la necesidad de
reducir ciertos costos de producción, y mejorar la
competitividad de la empresa y el tamaño de su mercado
reduciendo los precios. Es la alternativa màs apreciada
por los clientes. Mediante el análisis sistemático
de los factores que determinan el costo de producción, es
posible ubicar posibilidades de mejora que pueden consistir,
entre otras, en los siguientes aspectos:
Disminución de los costos unitarios de los
materiales mediante compras a granel, programación de
las entregas, cambio en las especificaciones de los
materiales, reducción del plazo de pago y otros
mecanismos que beneficien tanto al proveedor como a la
empresa.Mejoras en la aplicación de técnicas
de ingeniería industrial o cambios tecnológicos
en el proceso o bien en los equipos.Incremento de la eficiencia del personal, mediante
perfeccionamientos organizativos y en las relaciones
humanas.Optimizar aprovechamiento de la capacidad de la
planta con sistemas más eficientes de
planeación y control de producción y/o de
modernización de tecnologías.
Reducción de gastos: Esta posibilidad
resulta obvia cuando se contrae el mercado; sin embargo una
reducción excesiva de ciertos gastos puede poner en
peligro el futuro de la empresa.
Créditos y cobranza: Es muy aconsejable
agilizar adecuadamente el Departamento de Créditos y
Cobranza, tanto para mantener el saldo de cuentas por cobrar al
mínimo posible como para reducir los riesgos de cuentas
malas.
Inventarios: Una de las posibilidades para
reducir el índice de capital de operaciones consiste en
disminuir el nivel promedio de materiales y mercancías de
inventario. Esto tendrá como consecuencia un incremento de
la capacidad financiera de ventas e incluso una
disminución de los gastos financieros; sin embargo, hay
que recordar que los inventarios permiten generar recursos que se
requieren para elevar su capital de operación a medida que
el proceso inflacionario lo demande. Por esta razón, es
recomendable mantener un nivel de existencias suficiente para
estos propósitos.
Inversiones de activos fijos: Cuando escasean los
recursos y se contraen los mercados, muchas empresas interrumpen
drásticamente sus programas de inversión. Aun
cuando esta pueda parecer una medida razonable en tiempo de
crisis, también puede resultar contraproducente a largo
plazo, ya que en términos relativos deteriora su
eficiencia, su competitividad y su capacidad para hacer frente a
las demandas futuras del mercado.
Proporción de recursos de créditos y
capital: Para esto es conveniente captar en forma de
créditos y la parte correspondiente a capital, es
necesario tener en cuenta factores como la autonomía
financiera, capacidad de pago, necesidades estacionales y la
rentabilidad del capital propio, definiendo sabiamente una mezcla
adecuada entre capital propio y ajeno.
Estabilidad de la empresa: Si tomamos en cuenta
únicamente la rentabilidad del capital, podría
concluirse que en todos los casos cuando se obtiene una utilidad
superior al costo del dinero, conviene mantener el capital propio
en la proporción mínima posible en relación
con el capital ajeno. Sin embargo, es importante tener presente
que la empresa está sujeta a diversas contingencias, que
le pueden afectar temporalmente y hacer que esta arroje
pérdidas por un periodo y deteriore su liquidez y
capacidad de pago. Por estas razones, es importante conservar una
relación entre capital contable y activo total que permita
soportar periodos difíciles, aun cuando esto traiga como
consecuencia una menor tasa de rendimiento del
capital.
CAPÍTULO III.
Viabilidad
empresarial
Para identificar la rentabilidad (viabilidad
económica), o liquidez (viabilidad financiera), de una
empresa es necesario desarrollar un Plan de Empresa, documento
que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio,
examina adicionalmente la viabilidad técnica y desarrolla
todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir
la citada oportunidad de negocio en un proyecto empresarial
concreto.
En el mundo global que vivimos, es una herramienta
imprescindible cuando se quiere poner en marcha un proyecto
fabril, sea cual fuere la experiencia profesional del promotor y
la dimensión del proyecto. Esto quiere decir que el
estudio es igual para promover una gran empresa o una Mype (Micro
y Pequeña Empresa). Incluso para empresas ya establecidas,
un Plan de Empresa bien diseñado ha de ser la base sobre
la que se levanten proyectos de crecimiento o
diversificación de la actividad principal.
Para su elaboración se debe desarrollar los
siguientes tópicos:
Necesidad no satisfecha existente en el mercado
(específicamente en el segmento de mercado por
atender).Gama de productos y servicios a ofrecer.
Identificar cliente objetivo (segmento de mercado
por atender).Competencia existente en el mercado.
Estrategia de precios a establecer.
Canales de distribución que se
emplearán en función del servicio o producto y
del segmento de mercado por atender.Ventaja competitiva: cuál es la razón
porque el cliente objetivo compre el producto de mi empresa y
no el de la competencia.Tecnología emplead o específicamente
desarrollada.Barreras de entrada existente en el mercado antes y
después de la entrada de la nueva
empresa.([12])
El plan económico-financiero del proyecto
empresarial constituye la parte numérica del Plan de
Empresa y debe contener como mínimo la siguiente
información presentada en forma analítica en por lo
menos 5 años:
1) Presupuesto de Ventas.
2) Estructura de Inversión y
Financiamiento del Proyecto.3) Estudio de Costos Fijos y
Variables.4) Punto de Equilibrio por Productos y
Multiproducto.5) Estado de Ingresos y Egresos
Operativos.6) Estados Financieros Proyectados: Balance
General y Estado de Ganancias y Pérdidas.
Se considera que el proyecto es viable
económicamente cuando, una vez alcanzada su capacidad de
producción plena, es capaz de obtener de su actividad,
deducido todos los costos y gastos, un excedente suficiente para
hacer frente al costo de la deuda, la rentabilidad de los
accionistas y la financiación de una parte de su
crecimiento futuro.
Y el proyecto es viable financieramente cuando los
recursos generados por la propia actividad (beneficios,
amortizaciones), màs determinados fondos precedentes del
exterior, principalmente contribuciones de los propietarios y
deudas con terceos, son suficientes para hacer frente las
necesidades de liquidez que presenta la empresa.
([13]).
Así de exigente es la realidad actual, y hemos
querido iniciar este capítulo enumerando en forma general
los estudios que es preciso desarrollar para llevar a la
práctica una idea de negocio. Que, pese a todas estas
providencias, muchas empresas no logran alcanzar su pleno
desarrollo.
Pero en caso de las compañías industriales
en marcha para optimizar sus prácticas, procesos
logísticos y operacionales para mejorar su productividad,
necesitan además, desarrollar otros tópicos como
alianzas estratégicas, Joint Venture con capitales
extranjeros, capacitación permanente de su personal,
revisar su estructura organizacional y definir una conveniente
mezcla de financiamiento para racionalizar el uso de su capacidad
instalada. Los que a continuación analizaremos en
detalle.
3.1 Racionalización de capacidad
instalada.
El único camino para que un negocio pueda crecer
y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su
productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor
productividad es la utilización de métodos, el
estudio de tiempos, y un sistema de pago de salarios.
Hoy en día no es competitivo quién no
cumple con Calidad, Producción, Bajos costos, Tiempos
Estándares, Eficiencia, Innovación, Nuevos
métodos de trabajo, Tecnología. Y muchos otros
conceptos que hacen que cada día la productividad sea un
punto de cuidado en los planes a pequeño y largo plazo.
Qué tan productiva o no sea un empresa podría
demostrar el tiempo de vida, de dicha corporación,
además de la cantidad de producto fabricado con el total
de recursos utilizados.
El costo es una función exclusiva del volumen de
producción. De ahí se desprenden una serie de
análisis relativos a este factor, dentro del cual
mencionaremos a modo de ejemplo los siguientes, la
división entre costo fijo y variable, la relación
volumen, costo, utilidad, el control presupuestario,
etc.
La capacidad como causal de costo; cabe tener en cuenta
que un exceso de capacidad conllevará importantes costos
de infrautilización de recursos, una capacidad escasa
implicará pérdidas de ventas por no atender a la
demanda.
La localización como CAUSAL DE COSTO; dicho
inductor está relacionada con el lugar donde las
instalaciones deberán ser ubicadas. Problemas en la
localización de costos pueden ser provocadas por; un
mercado en expansión, la introducción de nuevos
productos o servicios, una contracción de la demanda, el
agotamiento de las fuentes de abastecimiento, la presión
de la competencia, las fusiones y las adquisiciones de empresa y
los cambios en las condiciones políticas o
económicas. Las decisiones de instalación
entrañan una movilización considerable de los
recursos financieros a largo plazo pues las instalaciones son
generalmente costosas. Las decisiones de localización que
afectan a la capacidad competitiva de la empresa, y por tanto, a
los costos de la empresa. Hay que tener en cuenta la
aparición de nuevos países industrializados con
capacidad productiva y reducidos costos de mano de obra producen
unas diferencias en costos que constituyen un fuerte aliciente de
globalización. Una relación favorable del valor de
las ventas y el coste de transporte mejora la capacidad de
concentrar la producción. Los bajos costos de transporte
permiten concentrar la producción; incluso, hasta la forma
del producto pueden tener una influencia definitiva.
La distribución como CAUSAL DE COSTO; la
logística es el proceso de planificar, implantar y
controlar el flujo, eficiente y efectivo en coste de: materias
primas, productos en curso, productos acabados, servicios y de la
información asociada desde el punto de origen hasta el
producto de consumo, para satisfacer los requerimientos de los
clientes. Algún tipo de dicho inductor son; materiales; el
número de ítems inventariables, red de suministros
de materiales, nivel del inventario de materiales, red de
distribución de los productos acabados, etc.
¿Cómo podemos mejorar la
productividad?
Mantener igual los resultados y disminuir los
recursos. Como ejemplos tenemos a los bancos o a las
maquiladoras que reducen la mano de obra.Aumentar la producción manteniendo los mismos
costos. Como ejemplo de esto tenemos a los empleados
multifuncionales y motivados, además de mejorar
tareas.Lo ideal es combinar el aumentar la
producción junto con el disminuir costos, aunque
obviamente esto es más difícil de lograr. Como
ejemplos podríamos incluir al ITCH, que atiende
más estudiantes con menos maestros; o los bancos que
atienden más personas con los cajeros
automáticos y no tienen que pagar el salario de un
cajero humano.
Producción.- Es la actividad de producir bienes o
servicios.
Economía de Escala.- Son ahorros que se obtienen
al utilizar adecuadamente el tamaño de la planta
(capacidad instalada)
Costos fijos.- Costos que permanecen constantes sin
importar el volumen.
Ejemplos:
3.2 Capacitación y Asistencia
Técnica.
El marco legal de la formación
técnico-profesional en el Perú, es la
siguiente:
Ley 26272 referida al Servicio Nacional de
Adiestramiento en Trabajo Industrial (SENATI). Esta entidad
tiene por finalidad proporcionar formación profesional
y capacitación a los trabajadores de las actividades
productivas.Ley 26449, que establece que no afecta a las
actividades de Construcción Civil.Decreto Legislativo No. 728 referido a la Ley de
Promoción y Formación LaboralLey 26772 de 17 de Abril de 1997. Norma medidas
contra la discriminación.Ley 27571 de 15 de Noviembre de 2001, es el
Código de los Niños y Adolescentes.Ley 27802 de 28 de Julio de 2002, Ley del Consejo
Nacional de la Juventud.Decreto Ley No. 21673, Ley Orgánica del
Servicio de Capacitación `para la Industria de la
Construcción (SENCICO).D.S. No. 002-97-TR de 27 de Marzo de
1997.D.S. No. 002-98-TR de 01 de Febrero de 1998.
Reglamento contra la discriminación en el
trabajo.D.S. No. 003-97-TR de 27 de Marzo de
1997.Decreto Legislativo No. 892 y reglamentada por el
Decreto Supremo No. 009-98 crea el Fondo Nacional de
Capacitación Laboral y de Promoción de Empleo,
denominado "Fondoempleo", con el propósito de
financiar proyectos destinados a capacitar trabajadores y
promover oportunidades de empleo que sean
sostenibles.TECSUP, es una organización educativa privada
sin fines de lucro, líder en tecnología
dedicada a formar y capacitar profesionales así como
brindar servicios de consultoría, investigación
y aplicación de tecnologías. El fundador,
Luís Hochschild Plaut, se esforzó por hacer de
TECSUP una valiosa obra para beneficio de los jóvenes
y profesionales de empresas e instituciones del
país.
Los países altamente
industrializados se han desarrollado
principalmente por la optimización
en la transformación de las
materias primas, que generalmente
les proveen los países
pobres que son productores
primarios como EL PERU, como
es el caso de los
minerales.
Los países ricos tienen
una historia en común, que
sino todos casi todos se han
desarrollado gracias a la industria
siderúrgica y la petroquímica,
como los pilares fundamentales,
para sostener sus economías.
Y el segundo lugar lo ocupan
las industrias manufactureras, siempre
pensando en generar más
fuentes de trabajo para sus
conciudadanos en condiciones dignas
que les consoliden a su vez
como sociedades de consumo y les
aseguren un mercado con
capacidad para absorber su
producción, cuyo excedente se
destine a un mercado secundario
de exportación. El caso
más emblemático es el
los Estados Unidos de
Norteamérica, que aun en
medio de la actual CRISIS
ECONOMICA GLOBAL (Octubre 2011), sigue
siendo el principal mercado de
consumo del mundo, pese a
quien le pese, por lo menos
por ahora, inclusive en contra del
pesimismo de los organismos financieros
y comerciales internacionales.
Se han desarrollado muchos
métodos para elevar la
productividad de la materia prima,
del hombre y de la maquinaria
para bajar sus costos. Justamente
en su largo y acelerado
camino a la
industrialización, día a
día se construyen
maquinarias y equipos industriales
que van desplazando la
utilización de la mano de
obra humana, de tal manera
que un hombre puede
producir hasta 10 veces
más que otro hombre solo
por la utilización de
tecnologías de punta. El
abuso que se hace de ellas es obvio
que en un momento le
pasarán factura a estas
economías, porque a este
ritmo si van desplazando año
a año a la mano de
obra, solo generará más
desocupación, porque si sus
mercados internos se deterioran, y
lo peor, los mercados de
exportación también se
perjudican por las malas
políticas remunerativas que llevan
los países pobres, como
producto de las condiciones que
imponen los organismos financieros
internacionales, porque han perdido su
poder adquisitivo, la pobreza
extrema sigue aumentando. Pero todo
no queda ahí, la
situación actual se agrava
más con los TLCs
([14]), totalmente
lesivos contra los naciones pobres,
porque destruyen toda sus
industrias manufactureras y sus
agroindustrias, generando más
desempleo y más dependencia
de los países ricos.
En nuestra región la mayoría de
empresas tienen maquinarias obsoletas,
que en su momento no se
han modernizado, que son las que
actualmente generan trabajo a su
población, que al ser
reemplazadas traumáticamente por
maquinaria con tecnología de
punta, si bien es cierto que
nos ponen en mejor posición
de competitividad a nivel
internacional, lo triste es que
se está desplazando mucha
mano de obra con los
consiguientes problemas y conflictos
sociales, que ya todos los
podemos ver, inclusive en los
países ricos. Aquí la
responsabilidad es totalmente de
los gobernantes, no solo de
los países pobres sino
también de los países
ricos, porque sin trabajo no
hay consumo y sin
consumo no hay demanda y sin
demanda no hay
producción.
¿Qué hacer ante esta realidad, que no ha
podido ser minimizada en el Perú? "La respuesta en un
corto plazo está en focalizar de una manera eficiente a
esta población objetivo, llevando los programas sociales a
dicha población y en forma conjunta propiciar una
economía industrial con valor agregado, generando empleos
productivos, con una descentralización fiscal,
capitalización de los centros poblados, inclusión
de la ciencia y tecnología y con ello disminuir la brecha
social donde se busque la formalización de la
pequeña y micro empresa que representa el 95% de la
economía y donde hay 3.5 millones de dichas empresas y que
en el último año solo se han formalizado 100,000
microempresas". ([15]).
El Gobierno de turno ha dicho
([16]) que se fomentará la
educación tecnológica y la capacitación para
el mercado laboral, se acreditarán las universidades y los
centros de educación superior y que la carrera
pública magisterial se basará en los méritos
que obtenga el profesional, lo que es conocido como
"meritocracia" entre otras acciones. En cuanto a funciones para
incrementar la productividad, se explicó que
lanzarán una política integral para fomentar la
formalización y un plan para financiar la
innovación. Impulsarán el Sistema Nacional de
Calidad y fortalecerán el Consejo Nacional de la
Productividad
¿Qué hicieron otros países de igual
desarrollo que el Perú? Analicemos lo que nos dice un
experto en temas del Este Asiático ([17]):
"Primero, la importancia de desarrollar el agro, para tener un
desarrollo equitativo (el Este Asiático presenta un
desarrollo equitativo, con la menor desigualdad en el ingreso
comparado con otras regiones, al contrario del Perú y
Latinoamérica). Segundo, la necesidad de aprovechar la
mano de obra abundante para tener industrias intensivas en este
factor y de esta forma poco a poco, a través de su uso,
elevar los salarios y el nivel de vida de la población.
También el producir para el mercado externo es una
característica importante en esta estrategia. El entorno
asiático para el desarrollo, de gobiernos con
políticas estables, de mantenimiento de las reglas de
juego, de facilidades para que la iniciativa privada se
desarrolle, de un gobierno en muchos casos honesto (en casi todos
ellos hay una carrera para entrar a la administración
pública), es también algo que se debería
tomar en consideración".
"Por último, lo que permitió a estos
países avanzar desde una industrialización
intensiva en mano de obra poca calificada, produciendo bienes de
la industria ligera, hacia una de producción de bienes
intensivos en capital y luego intensivos en conocimientos, se
debe a que su población elevó su nivel de
educación, que permitió absorber y crear nueva
tecnología para el desarrollo de industrias sofisticadas
con más valor agregado. Esto es especialmente cierto en
los países del Noreste Asiático (y Singapur), donde
tienen pocos recursos naturales. Pero en la mayoría de
ellos la educación puso énfasis en las ramas de las
ciencias exactas (necesarias para el desarrollo industrial), y
menos en las ramas de las ciencias sociales".
Hace 13 años, en 1998, el Consejo
Irlandés de Ciencia y Tecnología realizó
un "movimiento de anticipación" y llamó
a invertir en ciencia. El gobierno fundó dos
organismos, Science Foundation Ireland y
Forfás, e invirtió mil millones en
educación e investigación científica. El
resultado: Irlanda es un país de postgraduados, de
cuarto nivel, y en este momento la ciencia es el 40% de su
exportación. De igual manera en Finlandia su
ciencia y tecnología, los ha llevado a un desarrollo
muy bien visto a nivel mundial. Esto es un punto más del
cambio económico, en Irlanda y Finlandia, que para
nosotros debe ser modelo para nuestro desarrollo
científico y tecnológico en bien de nuestra
economía.
El premio Nobel de economía, Joseph Stiglitz
–que anduvo por Perú-, coincide que salir de la
pobreza, desigualdad social, -en especial por la crisis del
2008-, está en la educación, ciencia y
tecnología en los países de Latinoamérica.
Considera que la educación será más
importante que situaciones anteriores a ésta última
crisis iniciada en EE.UU. América Latina en el buen
sentido, para ser próspera y competitiva, debe y tiene que
modernizar su tecnología; porque el mundo de hoy, se
volvió más profesional, y la lucha por el mercado
internacional entre países desarrollados, implica que
Latinoamérica, debe hacer ese esfuerzo para estar a la par
de aquellos. Hace 100 años se pasaba de la agricultura a
la manufactura, hoy, el mundo se mueve de la manufactura, a la
economía de servicios. Significa entonces, que
Latinoamérica debe prepararse, en conocimientos,
habilidades para lidiar en el mercado global.
En Perú no disponemos de estadísticas que
muestren la importancia de la capacitación a la mano de
obra. Según estudios realizados en México,
([18]) las empresas efectúan
capacitación por rama de actividad económica con
los siguientes resultados:
• 49.8% industria.
• 13.6% comercio o distribución.
• 14.4% Banca seguros y fianzas.
• 4.5% gobierno o servicio
público.
• 17.7% otras (transporte, hotelería,
diseño y consultoría de proyectos).
Los presupuestos destinados a la capacitación
varían de menos de dos millones de pesos anuales hasta
más de veinte, siendo las empresas de la banca, seguros y
fianzas quienes destinan el mayor presupuesto y el comercio el
menor. Esta situación se explica al encontrar que un 61.8%
los directivos del mismo sector de la banca consideran las
actividades de capacitación como generadoras de
incrementos en la productividad.
En el sector industrial las opiniones se dividen en uno
y otro sentido. Puesto que la capacitación es un medio
para favorecer el crecimiento del personal y evitar la
obsolescencia de las organizaciones, el recurso se destina a la
capacitación de los obreros, sin dejar a la parte
administrativa a un lado.
Es de esperar que esta política de
capacitación se revierta en el mediano plazo en
Perú.
3.3 Joint Venture.
Uno de los problemas de la empresa peruana en general,
que limitan su desarrollo, crecimiento y competitividad,
está en la elección de la personería
jurídica. Según nuestra Ley General de Sociedades
No. 26887 vigente a partir del 01 de Enero del 1998, dispone la
existencia de sociedades de Personas, (Colectivas, Comerciales de
Responsabilidad Limitada, Sociedades Civiles) Mixtas (Comanditas
Simples y por Acciones) y de Capital (Sociedades Anónimas
Cerradas y Abiertas) que van de responsabilidad ilimitada para
los socios colectivos a limitada para las demás
sociedades. Sin embargo, por la mayor o menor facilidad para
aumentar el capital social, la práctica demuestra que las
preferidas son las sociedades Anónimas Cerradas y si
éstas exceden de 750 socios aparecen los Sociedades
Anónimas Abiertas, con la obligación de publicar
trimestralmente sus estados financieros auditados a través
de la Bolsa de Valores de Lima.
Sin embargo, "el mundo actual exige a los agentes
económicos idear nuevas formas de colaboración o
cooperación empresarial para hacer frente a los nuevos
retos que impone el acelerado crecimiento económico, el
desarrollo tecnológico, las grandes inversiones y
también la demanda de nuevos productos. Es así que
el Contrato de Joint Venture, un contrato mercantil
proveniente del derecho Inglés se constituye como el
documento idóneo para atender a estas exigencias del
mercado brindando una amplia cobertura con fórmulas
innovadoras para que personas naturales o jurídicas se
asocien y emprendan una actividad específica en
común en un periodo determinado conservando cada una su
individualidad." ([19]).
Leyva Saavedra ([20]) lo define "como una
modalidad de cooperación entre empresas jurídica y
económicamente independientes, que tiene por objeto el
desarrollo de un determinado proyecto bajo el régimen de
control conjunto, a través de una estructura organizativa
establecida a este efecto".
¿Cómo se aplican estos contratos?. Veamos
el caso de una empresa acopiadora de frutas. Y la otra
procesadora de alimentos que alquila sus máquinas a las
empresas agroexportadoras de la región. Ambas tienen como
interés común el deseo de exportar productos
envasados al mercado europeo. Si el acopiador de frutas no tiene
capital suficiente para implementar una maquinaria procesadora de
alimentos, y, de otro lado, el dueño de la empresa
procesadora no cuenta con los recursos necesarios para adquirir
la materia prima, ambos podrían suscribir un contrato de
Joint Venture, cuyo negocio específico consistiría
en exportar conservas de frutas al mercado europeo. El aporte
principal de ambas empresas sería: la empresa acopiadora
pondría a disposición del Joint Venture la materia
prima, es decir la fruta acopiada, y, la empresa procesadora se
encargaría de procesar la fruta y elaborar las conservas
para exportar. Para celebrar este contrato, las partes tienen
previamente que conocerse y manifestar sus inquietudes e
intereses. Si a ambas empresas le conviene lo que aporta la otra,
decidirán celebrar un contrato de Joint Venture. Una vez
que las partes decidieron celebrar el contrato: contenido, forma
cómo se organizará, intervención de ambas
partes en las diferentes etapas del negocio, los resultados,
responsabilidad ante terceros, y al interior del Joint Venture,
buscando mayor eficiencia y rentabilidad en el mercado. Nos
encontramos así ante un contrato de derecho privado
mercantil, en el que las partes por mandato constitucional,
tienen reconocido el derecho de contratar con fines
lícitos.
¿Donde se aplican estos contratos?:
1. Para proyectos
manufactureros.
2. Para las industrias
extractivas.
3. Para la industria de la
construcción.
4. Para proyectos
comerciales.
5. Para investigación y
desarrollo.
6. Para actividades
financieras.
7. Para prestación de
servicios.
8. Para actividades de
turismo.
9. Para actividades agropecuarias y
agroindustriales.
En el Perú, el contrato de Joint Venture no ha
sido regulado en una ley especial o una ley marco, existiendo
sólo dispositivos legales aislados que hacen referencia a
este contrato. Sin embargo, el sector minero y pesquero lo
utilizan en razón de tipo de explotación. El
Decreto Legislativo 662 que regula el régimen de
estabilidad jurídica de la inversión extranjera en
su artículo 1º. Inciso h), establece como modalidad
de inversión extranjera a los recursos destinados a
contratos de asociación o similares, entre los cuales se
incluye al Joint Venture. Está afectos al IGV y a la Ley
del Impuesto Selectivo al Consumo. Mayores detalles, analizar las
siguientes normas legales:
Decreto Supremo N° 010 – 88 – PE (23-03-88) que
introduce por primera vez el término Joint
Venture.Decreto Legislativo N° 662 (02-09-91), Ley de
Promoción de la Inversión
Extranjera.Reglamento de la Ley de impuesto a las Ventas e
Impuesto Selectivo al Consumo.Decreto Legislativo N° 674 (27-09-91), Ley de
Crecimiento de la Inversión Privada.Decreto Legislativo N° 708 (14-11-91), Ley de
Promociones de Inversiones en el Sector Minero.Decreto Legislativo N° 757 (13-11-91), Ley Marco
para el Crecimiento de la Inversión Privada, que
establece garantías aplicables a los que concurren en
una co-inversión.Decreto Supremo N° 014 – 92 – EM (04-06-92), que
incluye normas referentes al contrato de riesgo
compartido.Decreto Supremo N° 162 – 92-EF (12-10-92),
Reglamento de los Decreto Legislativo 662 y
757.Específicamente están las siguientes
normas:
3.4 Alianzas
Estratégicas
Al respecto M. Porter, en su libro "Ventaja Competitiva
de las Naciones" (1991), menciona que la prosperidad de una
nación no es hereditaria, sino que se crea, y que depende
de la capacidad de su sistema empresarial de innovar y mejorar.
Asimismo, considera que las Alianzas Estratégicas son una
forma de competir en el mercado para alcanzar y mantener una
ventaja competitiva. La competencia futura ya no se dará
entre empresas individuales, sino entre nuevas y complejas
agrupaciones corporativas.
Pero ¿qué es una alianza
estratégica desde el punto de vista empresarial? Es la
asociación de dos o más personas físicas o
jurídicas con el objeto de generar -con los aportes de
cada una de ellas- proyectos de distinto tipo. Es la que permite
a los participantes crecer de diversas formas: incursionar en
nuevos escenarios, acortar riesgos, eliminar competidores o
asociarse y lograr economías de escala. Sus premisas
básicas son "el ganar-ganar", los valores compartidos y el
compromiso con el éxito.
([21])
Y agrega "El atractivo negocio de la asociatividad fue
analizado hace siglos por Adam Smith quien descubrió que
un obrero trabando solo producía 1 alfiler por día,
mientras que 10 que dividían el trabajo fabricaban 5,000.
Agregando tecnología hoy hacen 80.000".
Analicemos otros comentario de un especialista sobre el
tema:"Seguir solos o negociar una alianza para emprender la
empresa de la globalización, y aun cuando el viejo
refrán nos dice "vale más solo que mal
acompañado", existe necesidad de hacer cosas en
compañía de otro u otros, bajo una alianza. Si la
decisión es aceptar aliarse sin perder la personalidad,
propiedad y naturaleza de la empresa, se está hablando de:
"Colaboración competitiva", "Cooperativa de
investigación" o "Alianzas Estratégicas"
(AE).
La AE debe mejorar las habilidades internas y las
tecnológicas, y paralelamente, evitar que se trasfieran a
otros las ventajas competitivas, especialmente cuando el otro es
un socio incómodo. ([22])
Se debe orientar hacia nuevas habilidades para obtener
nuevos productos o ventajas sin grandes inversiones. Satisfacer
una necesidad de compartir para competir o fortalecer la red de
valor. La creación de un producto o valor que aisladamente
una empresa no puede lograr; en muchas ocasiones la AE es un
preámbulo de una fusión, o de la aparición
de un nuevo competidor. Una verdadera alianza debe provocar una
permanente evolución de las posibilidades, habilidades,
"Know how" o de las ventajas competitivas. El requisito para
ambas en una alianza es el conocerse a sí mismo, su
sector, mercado y el medio donde se desenvuelve. Debe existir
química entre ambos, con intereses comunes, dando un valor
agregado a dicha relación que vaya más allá
del simple intercambio.
En este tema uno de los casos emblemáticos para
el Perú fue el de una empresa de gaseosas local (Inca
Kola), cuando se alió con una empresa de gaseosas
importadas (Coca Cola), seguramente no quiso darles la
fórmula mágica del sabor y el color de sus
productos. De acuerdo con sus estudios, la situación
más favorable, al realizar alianzas, se presenta cuando
una de las dos empresas quiere entrar a un mercado nuevo,
(Norteamérica), a su vez, Coca Cola, busca un aliado local
que conozca ese mercado (especialmente en Latinoamérica).
Asi ambos se beneficiaron, el uno llegando a los Estados Unidos
de Norteamérica y el otro ampliando su consumo hacia los
países de la Comunidad Andina (Ecuador, Colombia, Bolivia
y Perú).
CAPÍTULO IV
Resultados y
discusión
4.1 Análisis,
Interpretación y Discusión de
Resultados
La herramienta clave que utiliza la empresa global para
identificar si los costos estratégicos se aplican
adecuadamente en el desarrollo de las actividades, es el
denominado Valor Económico Agregado (EVA, siglas en
inglés). Con tal intención presentamos a
continuación dos cuadros de análisis relacionados
al EVA:
1) Costo de Capital de las Empresas Industriales que
listan en la Bolsa de Valores de Lima, por el periodo terminado
al 31/12/2010.
2) Cálculo del Valor Económico Agregado de
las Empresas Industriales que listan en la Bolsa de Valores de
Lima, correspondiente al año contable terminando al
31/12/2010.
La población total revisada en el sector
industrial es de 59 empresas. Que se ha desarrollado de acuerdo
al siguiente modelo:
a) Se revisó los estados financieros del
año 2010: Balance General y Estado de Ganancias y
Pérdidas.
b) La posición de recursos se calculó
así: Activo Corriente menos Pasivo Corriente, igual a
Capital Neto de Trabajo, más Activo Fijo Neto.
c) Se ha tomado en cuenta los siguientes
parámetros:
Periodo de análisis Año
2010Costo de Capital TEA TAMN 10% y 12%
([23])Fuente de Información Bolsa de Valores de
Lima.Base de Información Estados Financieros
Comparados 2010Sector Evaluado Empresas Industriales.
d) En el Anexo No. 1 se calculó el Costo de
Capital de acuerdo a lo descrito en el punto (b). Es igual Total
Recursos x Costo de Capital en %.
e) En el Anexo No. 2 se estableció un EVA
positivo total por más de 591 millones de soles, a una TEA
del 10%. Esta disminuye a 116 millones cuando se eleva la TEA al
12%. Lo que significa que muchas empresas aún no
están creando valor. Falta mucho por hacer en mejorar la
eficiencia operativa a través del mejoramiento
continuo.
4.2 Prueba de Hipótesis.
La naturaleza de las variables materia de la
investigación, responden al análisis
descriptivo-explicativo documental sobre los costos
estratégicos, cuya contrastación se resume en el
siguiente esquema debidamente desarrollado
analíticamente:
ANÁLISIS DE | |||
OBJETIVOS | HIPÓTESIS | VARIABLES | INDICADORES |
General | General | Independiente X | |
Analizar casuística de costos | Aplicación de costos | Costos Estratégicos | X1 Cadena de Valores X2 Causales de Costos X3Posicionamiento Estratégico X4 Valor de Ventaja Competitiva Sostenible. |
Específica | Específica | Interviniente Y | |
1. Identificar el conjunto de | 1. Si conocemos la cadena de valor de empresas del | Evaluación del desempeño | Y1 Benchmarking. Y3 Valor económico agregado. Y4 Estrategias para mejorar el |
Específica | Específica | Dependiente Z | |
2. Examinar causales de costos | 2. Costos que no agregan valor a la empresa | Viabilidad empresarial | Z1 Racionalización de capacidad Z2Capacitación y asistencia Z3 Joint Ventures Z4 Alianzas estratégicas. |
Se confirma por el análisis de EE.
FF., que son importantes los Costos Estratégicos a
través de la Evaluación del
Desempeño, para determinar la Viabilidad
Empresarial. SI EVA POSITIVO, SE GENERA VALOR; SI EVA
NEGATIVO, SE PIERDE VALOR.
4.3 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS.
1. Un informe publicado con fecha 06.10.2011, por Latin
Business Chronicle ([24]) da cuenta que
"Quince empresas peruanas figuran en el nuevo ranking de
Latín Business Chronicle (LBC) de las 100 mejores empresas
de América Latina en base a su desempeño en cuanto
a crecimiento de ventas y utilidades y margen de utilidades de
los últimos tres años, entre otros
parámetros".
De esta manera, Perú es el país que
más empresas tiene en el ranking después de Brasil,
que reporta 52 empresas; seguido de Chile con 14 empresas,
Argentina con diez, México con siete y Colombia con
dos.
Los parámetros que se tomaron en cuenta son los
siguientes: Crecimiento de los ingresos en el 2010; Crecimiento
de ganancias en el 2010; Ganancias como porcentaje de los
ingresos en el 2010; Crecimiento promedio de los ingresos de los
últimos tres años; Crecimiento del resultado
promedio de los últimos tres años; y, Ganancias
promedio como porcentaje de los ingresos de los últimos
tres años. El ranking final solo incluyó a las
empresas con más que 100 millones de dólares en
ventas anuales.
La peruana de capitales chinos Shougang Hierro
Perú se constituyó en la primera empresa del
ranking general porque, gracias a la fuerte demanda de hierro en
China, ha experimentado un aumento significativo de sus ingresos
y ganancias de los últimos tres años.
Las otras 14 empresas peruanas en el ranking son: Milpo
(sexto lugar), Modasa (noveno), Minsur (13), Cartavio (16),
Transportadora de Gas del Perú (TGP) en el 19, Sociedad
Minera Corona (21), Minera Poderosa (25), Cementos Pacasmayo
(35), Cerro Verde (51), Buenaventura (65), Southern Copper
(73), Aceros Arequipa (76), Volcan (77) y Quimpac
(84). (Las empresas que figuran en negrita pertenecen al
sector industrial. Un significativo 20%). Todos con EVA positivo
excepto Quimpac.
Las empresas Buenaventura, Cerro Verde y Minsur
están entre las diez mejores en cuanto a margen de
utilidad en el período 2008 y 2010, mientras Shougang y
Modasa están entre las cinco mejores en cuanto a
crecimiento de ingresos.
Lo que demuestra que nuestras empresas, aunque no con
capitales peruanos, pero que dan trabajo a los peruanos,
están haciendo bien las cosas. Utilizan las
técnicas de la empresa global y que dice bien de su
proyección en el mercado latinoamericano y mundial. En el
grupo hay empresas mineras e industriales.
2. En cuanto a la prueba de Valor Económico
Agregado calculado a las empresas industriales de la Bolsa de
Valores de Lima, se muestran a continuación los
resultados:
CUADRO No. 1
Interpretación.
La creación de valor es el objetivo de toda buena
gerencia. Si antes el fin era la maximización del
beneficio contable, ahora este ha sido suplantado por la
creación de valor. Es lo que queda una vez que se han
cubierto todos los gastos y satisfecho una rentabilidad
mínima esperada por parte de los accionistas. En
consecuencia, se crea valor en una empresa cuando la rentabilidad
generada supera el costo de oportunidad de los
accionistas.
Para el caso peruano, sólo 53% de las empresas
tienen VEA positivo a una TEA del 10%. Si esta se eleva al 12%,
el porcentaje de empresas se reduce al 44%. Lo que
demostraría problemas en la aplicación de los
costos estratégicos.
CUADRO No. 2
Interpretación.
Para generar un mayor valor en la empresa es necesario
una estructura organizacional que cuente con una
disminución de los niveles jerárquicos, y esta
estructura debe estar orientada a los procesos de la empresa, es
decir, una organización basada en equipos que lleve
sinergias y poder de decisión, a crear una cultura de
creación de valor que pueda ser medido mediante el
desempeño financiero
CUADRO No.3
Interpretación.
Este grupo de empresas, con EVA negativo, tienen una
serie de problemas de manejo financiero. Algunos acusan capital
neto de trabajo insuficiente o negativo. Otros probablemente, uso
ineficiente de su capacidad instalada, tecnología
atrasada, etc. La excepción a la regla, es el caso de
Cementos Lima que al reducir la TEA del 12% al 10%, revierte su
posición de negativa a positiva en 23,242 miles de
soles.
Porque empresa que no crea valor, sencillamente
está consumiendo su patrimonio y amenazando su
sostenibilidad en el largo plazo.
Recomendamos desarrollar las siguientes
alternativas:
Mejorar la eficiencia de los activos actuales, es
decir, aumentar el rendimiento de los activos sin hacer
más inversión.Aumentar las inversiones en activos que rindan por
encima del costo del pasivo.Desinversión en activos, manteniendo la
utilidad antes de intereses y también después
de impuestos.Reducir el costo de capital para que sea menor que
la rentabilidad de la inversión.
Conclusiones y
recomendaciones
1. Es fundamental en el mercado global actual, y en el
futuro, manejar con eficiencia los costos estratégicos. La
mayoría de nuestras empresas aún son deficientes
pero tienen el convencimiento que esta herramienta permite el
mejoramiento continuo. Al optimizar el rendimiento sobre el total
de activos netos o bien a través de perfeccionar la
eficiencia operativa, este análisis motiva a que siempre
se invierta en aquellos proyectos donde el rendimiento sobre
activos netos es mayor que el costo de capital y que siempre se
busquen oportunidades de crecimiento que agreguen valor
económico al patrimonio de los accionistas. Si deseamos
atender al normal desarrollo de las actividades en el largo
plazo.
2. La cadena de valor es tan importante dentro como
fuera de la empresa. Por tanto, la eliminación de cuellos
de botella en los procesos de producción, los altos
inventarios por procesar y tiempos de espera posteriores del
proceso, deben ser preocupación constante de le empresa en
eliminarlos. Y si esta resulta complicada, busquemos la
experiencia de quienes superaron estos problemas fuera de la
empresa practicando un benchmarking en busca de las mejores
prácticas. O acudir a las alianzas estratégicas o
Joint Venture, si fuera el caso. Hacer en conjunto lo que no es
posible innovar en forma individual. Decisión que
será mejor si hay cooperación entre
empresa-estado-universidad.
3. Nuestro trabajo desarrollado nos indica que
sólo el 53% de las industrias que listan en la Bolsa de
Valores de Lima tiene Valor Económico Agregado positivo a
una TEA de 10%. Y esta disminuye al 44% de las empresas, cuando
la TEA se eleva al 12%. Lo que generaría un panorama
preocupante si esta tasa, en el año 2011, se incrementa al
14%.
Todos los organismos superiores de control
llámese Contraloría General de la República,
Superintendencia de Banca y Seguros, Contaduría
Pública de la Nación, Superintendencia del Mercado
de Valores, etc., en defensa del interés
público, deben promover la aplicación obligatoria
como medida de desempeño, del Valor Económico
Agregado. Bajo el criterio técnico: empresa que no genera
valor, no debería repartir dividendos. O en todo caso
hasta el límite positivo del excedente
generado.
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Autor:
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[18] ) PABLO CALDERÓN, Carla de los
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[19] ) Albañil Chicoma, Beatriz. La
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[20] ) Leyva Saavedra, José. Contratos
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[21] ) Krell, Horacio. (2010). Qué es
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[22] ) Tirado, Jorge. Las alianzas
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14.10.2011
http://alianzasestrategicas08jltr.blogspot.com/2008/11/las-alianzas-estratgicas-como-gestin.html
[23] ) Tasa Efectiva Anual. Tasa anual en
Moneda Nacional. Se asume 10% para créditos a corto y
largo plazo. Sensibilizándose al 12%.
[24] )
http://www.andina.com.pe/Espanol/noticia-quince-empresas-peruanas-figuran-entre-las-100-mejores-de-region-380881.aspx.
Visitado 8/10/2011.
[25] ) Profesor Asociado de la Facultad de
Ciencias Contables UNMSM. Doctor en Ciencias Contables y
Empresariales.
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